Pourquoi une entreprise licencie-t-elle alors que son groupe réalise des bénéfices ? Pourquoi cède-t-elle une activité rentable, ou en rachète-t-elle une autre ?
Derrière ces décisions, il n’y a pas qu’un tableau de bord financier : il y a une vision de l’avenir, une stratégie. C’est le fil que déroule Fabrice Caudron dans une émission consacrée aux ressorts des choix stratégiques.
D’où vient le mot ?
« Stratégie » vient du grec strategos, « l’art du général ». Longtemps réservé aux armées, il entre dans le vocabulaire des entreprises dans les années 1960, notamment avec Igor Ansoff, et remplace peu à peu l’ancienne « politique générale de l’entreprise ».
De la guerre à l’entreprise
Dans le monde militaire, la stratégie coordonne forces armées, politiques et économiques pour atteindre un objectif en temps de guerre ou de crise. Les classiques le disent sans détour : feindre la faiblesse, attirer l’ennemi, frapper. Mais ils ajoutent une réserve essentielle : une guerre trop longue ne profite à personne. L’objectif n’est pas la bataille, c’est la paix que l’on vise.
Transposée à l’entreprise, l’idée devient celle d’Alfred Chandler : fixer des buts à long terme, puis choisir les actions et allouer les ressources pour les atteindre. Encore faut-il le faire dans un marché où d’autres occupent déjà le terrain.
Les trois voies de Michael Porter
Michael Porter a donné à la concurrence sa grammaire la plus célèbre. Selon lui, il n’existe pas de stratégie autonome : tout dépend de la structure du marché. Trois voies s’offrent alors :
- La domination par les coûts : volumes énormes, prix bas, économies d’échelle. L’exemple : IKEA.
- La différenciation (stratégie premium) : rendre l’offre unique par la marque, la technologie ou le design. Apple en est l’exemple-type. La marque suisse de running On aussi, qui justifie ses prix élevés par une innovation visible et des ambassadeurs comme Federer ou Mbappé.
- La focalisation : viser une niche. Rolls-Royce pour une poignée de grandes fortunes ; les smartphones Caterpillar pour les chantiers, là où un iPhone dernier cri serait un handicap.
Aucune de ces options n’est « la bonne » en soi : tout est contingent.
Des outils pour y voir clair
Pour faire le diagnostic, les dirigeants disposent de plusieurs outils :
- Les cinq forces de Porter analysent l’intensité concurrentielle, les nouveaux entrants (BYD dans l’automobile électrique), le pouvoir des fournisseurs et des clients, et les produits de substitution (le vélo électrique face à la voiture en centre-ville, par exemple).
- L’approche par les ressources et compétences regarde en interne ce que l’entreprise possède vraiment : marques, usines, capital, mais aussi savoir-faire collectif, système managérial, capacités rares… et désormais substituables, comme ces milliers de consultants remplacés par l’intelligence artificielle après avoir eux-mêmes nourri les modèles.
Passer à la décision
La matrice du Boston Consulting Group (BCG) classe les activités en vaches à lait, vedettes, dilemmes et poids morts, selon leur part de marché et leur croissance. Elle éclaire pourquoi l’on investit ici, on laisse mourir là, on cède ailleurs.
Mais diagnostiquer et décider ne suffit pas : encore faut-il pouvoir faire. Henry Mintzberg compare le bon stratège à un potier : il a une vision, certes, mais il ajuste son geste à l’argile, à l’humidité, au tour. La stratégie ne survit que si elle reste collée à l’action concrète de ceux qui la portent.
En résumé
Les choix d’un dirigeant ne naissent pas dans le vide. Ils naissent d’une lecture du champ de bataille (marché, rivaux, ressources) et d’une idée de la paix que l’on veut obtenir. Reste à savoir si, une fois la carte dessinée, l’entreprise saura encore modeler la terre